- El término “innovación” parece estar actualmente de moda.
Muchos organizaciones nacionales y multinacionales han creado
programas y hasta departamentos regionales para el desarrollo
de la misma, aunque muchos prácticamente se limitan a la
arquitectura de marca o el desarrollo de productos y/o servicios.
Los Sistemas de Innovación
Integral y el Capital Humano
Autor: Martín Brizuela
Integral y el Capital Humano
Autor: Martín Brizuela
¿Cuál es la importancia del desarrollo de la disciplina de la innovación
en las organizaciones? La innovación es uno de los procesos vitales de
toda actividad organizacional aunque ha sido malinterpretado y,
constantemente, es “víctima” de irregulares esquemas de planificación
y gestión.
Las organizaciones que suelen lanzar productos verdaderamente
innovadores, que son de naturaleza disruptiva, pueden crear el
suficiente valor como para posicionarse en mercados “hiper
competitivos” incluso generando nuevas categorías de mercado (como
hizo Apple con su archifamoso y cada vez más rentable I-pod).
Lo importante a destacar es que la innovación no sólo implica limitarse
al desarrollo de productos o servicios, puede (o mejor dicho, debería)
ser integral, especialmente abarcando aspectos como el diseño de
estructuras y los sistemas de recursos humanos de una organización.
Para la consultora norteamericana Doblin, la innovación puede ser
introducida en muchos aspectos de la organización, tanto en el
desarrollo de un producto como en los enabling processes, que
incluirían los sistemas de recursos humanos, claves para el apoyo de
los core processes.
De cualquier manera, pocas organizaciones han comprendido que la
innovación implica un proceso radical y/o continuo que puede implicar
una autentica reingeniería cultural (o si se prefiere, una reingeniería de
la praxis organizacional).
¿Por que considerar un vector estratégico la generación de un
programa integral de innovación y no limitar a la misma a un mero
desarrollo puntual de productos o marcas novedosas?
Primero debemos observar algo fundamental:
Doblin descubrió a través de un estudio exhaustivo que las
innovaciones más recurrentes en todas las industrias siempre han sido
aquellas que se han concentrado en "producto", "sistema de
productos", "procesos" y "servicios". Estas han capturado el mayor
volumen de desarrollo en términos históricos.
Sin embargo, las que han producido el mayor valor económico han sido
aquellas que se han dado en el entorno de "modelo de negocios",
"networking", "canales" y "experiencia del usuario”. También existen
algunas innovaciones substancialmente rentables centradas en “core
processes” / “enabling processes”. Obviamente, este último grupo es el
menos entendido y el más complicado de ejecutar meramente porque
no se suscriben en el marco conceptual actual de la innovación.
Como los planners de la consultora acentúan, innovar centrado en el
desarrollo de producto conlleva mucho menos resistencia interna y
externa que redefinir, por ejemplo, el modelo mismo de negocio de la
empresa o realinear a la organización para brindar una experiencia de
usuario mucho más relevante.
Esto nos lleva a responder la pregunta planteada: La razón de
introducir una verdadera cultura de la innovación o un sistema integral
es que mientras más tipos de innovación se introduzcan
simultáneamente y en forma continua, resultará mucho más difícil copiar
los conceptos para la competencia.
¿Por qué nadie ha podido destronar a Apple del negocio de los
reproductores de mp3 personales? Como indica Roberto Seif, project
manager de la firma Doblin, la diferencia radica en que Apple introdujo
innovaciones simultáneas en Modelo de negocio, Networking (existe un
ecosistema de empresas que se benefician de su negocio), Canales,
Marca o Experiencia de usuario. Y lo más interesante y fundamental:
adicionalmente a lo detallado por Roberto y yendo al punto que nos
interesa, Apple ha innovado sobretodo en el diseño de sus equipos, en
el desarrollo individual y colectivo y especialmente en crear una cultura
organizacional que sustenta y retroalimenta las iniciativas internas que
se convierten en exploraciones de “caminos de oportunidades” y
evolucionan en auténticos productos y/o servicios relevantes.
Como ilustra Roberto Seif en relación a esto: “Cuando introduces
varios tipos de innovación a la vez, es como si introdujeras un piano en
un cuarto donde hay un montón de flautistas”.
La innovación integral habilita a las organizaciones a diferenciarse en
forma positiva y radical permitiendo la “reinvención” de sí mismas
(productos, servicios, organización) produciendo y canalizando valor de
forma exponencial hacia sus clientes internos y externos.
Asimismo, la única forma de generar auténticos sistemas de
innovación en la organización es a través de una reingeniería de la
cultura. La misma estará sustentada en valores y creencias que
alienten la diversidad de personalidades e ideas manteniendo una gran
dinámica de acción.
¿Cómo podemos caracterizar una cultura innovadora?
Según la autora del Informe Preliminar “Innovation Best Practice &
Future Challenges 2003”, la Dra. Bettina von Stamm, comprendería las
siguientes características:
• Apertura y Honestidad.
• Experimentación y la libertad para desafiar.
• Aceptar y aprender del error.
• Comunicación excelente y continua a través de las funciones y
jerarquías.
• Compromiso y pasión.
• Senior management que se requiere sea sincero y consistente con la
innovación.
Esto también implica repensar el diseño de las organizaciones
(partiendo del rubro o categoría de mercado en el que se encuentren) y
programas continuos de desarrollo y capacitación que impliquen la
detección del talento necesario para llevar a cabo lo mencionado, el
desarrollo de competencias específicas, el fomento de la diversidad de
personas e ideas así como la introducción de nuevos formatos
educativos.
Un ejemplo notable de innovación integral y que puede servir de
inspiración es el programa Catalyst de Unilever en Europa: La palabras
“Unilever” y “artes” juntas hubiera sonado a insania temporal hace no
muchos años. Ante el pedido de iniciativas para la mejora de
rendimiento, un presidente ejecutivo (James Hill) implementó un
programa de aprendizaje basado en las artes para resolver problemas.
Catalyst desplegó una serie de programas como “Live + Direct” donde
un elenco de actores aplicaba técnicas teatrales para representar los
problemas que habían percibido. Otro programa, implicaba que los
ejecutivos participaran en un programa de tutorías de la organización
Art & Business UK; en una de ellas, los integrantes de una compañía
son asignados a instituciones de arte para aportar su experiencia
comercial y resolver problemas particulares. Para James Hill, ante el
desafío de aumentar la rentabilidad era necesario un cambio, el mismo
debía provenir de las personas. Empleados más inspirados y
estimulados tienen una mentalidad más abierta. ¿El resultado de
Catalyst? Un equipo más integrado, nuevas perspectivas, productos
más innovadores, marketing creativo y, obviamente, un mejor
desempeño del negocio.
Esta visión, la construcción de cultura de la innovación y la gestión de la
innovación anclada a la gestión integral de los recursos humanos,
parece convertirse en una verdadera macro tendencia a nivel global
como indicaría en la siguiente Tom Kelley, el CEO y “gurú” de la
legendaria consultora californiana IDEO:
“Mientras nosotros en IDEO utilizábamos la mayoría de nuestro tiempo
en el mundo de la innovación basada en producto, hemos llegado
recientemente a ver la innovación como una herramienta de la
transformación de toda la cultura de las organizaciones. Seguro, un
gran producto puede ser un elemento importante en la formula para el
éxito de los negocios, pero las compañías que quieran tener éxito hoy
necesitan mucho más. Ellos necesitan innovación en cada punto de la
brújula, en todos los aspectos del negocio y en cada miembro del
equipo.”
Por esto mismo, existe una alta probabilidad que comencemos
observar en nuestra región cada vez más áreas de recursos humanos a
cargo de iniciativas relacionadas con el aumento de la capacidad
innovadora de toda la organización.
Ante un universo organizacional con programas integrales de
innovación, seguramente nos encontraremos con personas más
inspiradas, con mayor confianza en las competencias de sus equipos
de trabajo y con herramientas adicionales para explorar oportunidades
impensadas de desarrollo de sus negocios y nuevas potencialidades
para sus vidas.
__________________________________________________
Autor: Martín Brizuela ha sido consultor en proyectos relacionados a
estructura, cultura organizacional, desarrollo organizacional y sistemas
de innovación para consultoras nacionales e internacionales. Ha
desarrollado durante varios años proyectos para empresas
multinacionales, así como también para ONGs y organismos
gubernamentales. Posee un MBA y estudios de postgrado en
psicología organizacional. Es miembro de la de la Comisión de
Cambio Organizacional y Estrategia de RR.HH. de ADRHA.
Técnicas de creatividad, Gestión de Innovación para todo tipo de
empresas, Base de datos Ideas innovadoras y Patentes, Software y
Bibliografía relacionada, Asesoría.
en las organizaciones? La innovación es uno de los procesos vitales de
toda actividad organizacional aunque ha sido malinterpretado y,
constantemente, es “víctima” de irregulares esquemas de planificación
y gestión.
Las organizaciones que suelen lanzar productos verdaderamente
innovadores, que son de naturaleza disruptiva, pueden crear el
suficiente valor como para posicionarse en mercados “hiper
competitivos” incluso generando nuevas categorías de mercado (como
hizo Apple con su archifamoso y cada vez más rentable I-pod).
Lo importante a destacar es que la innovación no sólo implica limitarse
al desarrollo de productos o servicios, puede (o mejor dicho, debería)
ser integral, especialmente abarcando aspectos como el diseño de
estructuras y los sistemas de recursos humanos de una organización.
Para la consultora norteamericana Doblin, la innovación puede ser
introducida en muchos aspectos de la organización, tanto en el
desarrollo de un producto como en los enabling processes, que
incluirían los sistemas de recursos humanos, claves para el apoyo de
los core processes.
De cualquier manera, pocas organizaciones han comprendido que la
innovación implica un proceso radical y/o continuo que puede implicar
una autentica reingeniería cultural (o si se prefiere, una reingeniería de
la praxis organizacional).
¿Por que considerar un vector estratégico la generación de un
programa integral de innovación y no limitar a la misma a un mero
desarrollo puntual de productos o marcas novedosas?
Primero debemos observar algo fundamental:
Doblin descubrió a través de un estudio exhaustivo que las
innovaciones más recurrentes en todas las industrias siempre han sido
aquellas que se han concentrado en "producto", "sistema de
productos", "procesos" y "servicios". Estas han capturado el mayor
volumen de desarrollo en términos históricos.
Sin embargo, las que han producido el mayor valor económico han sido
aquellas que se han dado en el entorno de "modelo de negocios",
"networking", "canales" y "experiencia del usuario”. También existen
algunas innovaciones substancialmente rentables centradas en “core
processes” / “enabling processes”. Obviamente, este último grupo es el
menos entendido y el más complicado de ejecutar meramente porque
no se suscriben en el marco conceptual actual de la innovación.
Como los planners de la consultora acentúan, innovar centrado en el
desarrollo de producto conlleva mucho menos resistencia interna y
externa que redefinir, por ejemplo, el modelo mismo de negocio de la
empresa o realinear a la organización para brindar una experiencia de
usuario mucho más relevante.
Esto nos lleva a responder la pregunta planteada: La razón de
introducir una verdadera cultura de la innovación o un sistema integral
es que mientras más tipos de innovación se introduzcan
simultáneamente y en forma continua, resultará mucho más difícil copiar
los conceptos para la competencia.
¿Por qué nadie ha podido destronar a Apple del negocio de los
reproductores de mp3 personales? Como indica Roberto Seif, project
manager de la firma Doblin, la diferencia radica en que Apple introdujo
innovaciones simultáneas en Modelo de negocio, Networking (existe un
ecosistema de empresas que se benefician de su negocio), Canales,
Marca o Experiencia de usuario. Y lo más interesante y fundamental:
adicionalmente a lo detallado por Roberto y yendo al punto que nos
interesa, Apple ha innovado sobretodo en el diseño de sus equipos, en
el desarrollo individual y colectivo y especialmente en crear una cultura
organizacional que sustenta y retroalimenta las iniciativas internas que
se convierten en exploraciones de “caminos de oportunidades” y
evolucionan en auténticos productos y/o servicios relevantes.
Como ilustra Roberto Seif en relación a esto: “Cuando introduces
varios tipos de innovación a la vez, es como si introdujeras un piano en
un cuarto donde hay un montón de flautistas”.
La innovación integral habilita a las organizaciones a diferenciarse en
forma positiva y radical permitiendo la “reinvención” de sí mismas
(productos, servicios, organización) produciendo y canalizando valor de
forma exponencial hacia sus clientes internos y externos.
Asimismo, la única forma de generar auténticos sistemas de
innovación en la organización es a través de una reingeniería de la
cultura. La misma estará sustentada en valores y creencias que
alienten la diversidad de personalidades e ideas manteniendo una gran
dinámica de acción.
¿Cómo podemos caracterizar una cultura innovadora?
Según la autora del Informe Preliminar “Innovation Best Practice &
Future Challenges 2003”, la Dra. Bettina von Stamm, comprendería las
siguientes características:
• Apertura y Honestidad.
• Experimentación y la libertad para desafiar.
• Aceptar y aprender del error.
• Comunicación excelente y continua a través de las funciones y
jerarquías.
• Compromiso y pasión.
• Senior management que se requiere sea sincero y consistente con la
innovación.
Esto también implica repensar el diseño de las organizaciones
(partiendo del rubro o categoría de mercado en el que se encuentren) y
programas continuos de desarrollo y capacitación que impliquen la
detección del talento necesario para llevar a cabo lo mencionado, el
desarrollo de competencias específicas, el fomento de la diversidad de
personas e ideas así como la introducción de nuevos formatos
educativos.
Un ejemplo notable de innovación integral y que puede servir de
inspiración es el programa Catalyst de Unilever en Europa: La palabras
“Unilever” y “artes” juntas hubiera sonado a insania temporal hace no
muchos años. Ante el pedido de iniciativas para la mejora de
rendimiento, un presidente ejecutivo (James Hill) implementó un
programa de aprendizaje basado en las artes para resolver problemas.
Catalyst desplegó una serie de programas como “Live + Direct” donde
un elenco de actores aplicaba técnicas teatrales para representar los
problemas que habían percibido. Otro programa, implicaba que los
ejecutivos participaran en un programa de tutorías de la organización
Art & Business UK; en una de ellas, los integrantes de una compañía
son asignados a instituciones de arte para aportar su experiencia
comercial y resolver problemas particulares. Para James Hill, ante el
desafío de aumentar la rentabilidad era necesario un cambio, el mismo
debía provenir de las personas. Empleados más inspirados y
estimulados tienen una mentalidad más abierta. ¿El resultado de
Catalyst? Un equipo más integrado, nuevas perspectivas, productos
más innovadores, marketing creativo y, obviamente, un mejor
desempeño del negocio.
Esta visión, la construcción de cultura de la innovación y la gestión de la
innovación anclada a la gestión integral de los recursos humanos,
parece convertirse en una verdadera macro tendencia a nivel global
como indicaría en la siguiente Tom Kelley, el CEO y “gurú” de la
legendaria consultora californiana IDEO:
“Mientras nosotros en IDEO utilizábamos la mayoría de nuestro tiempo
en el mundo de la innovación basada en producto, hemos llegado
recientemente a ver la innovación como una herramienta de la
transformación de toda la cultura de las organizaciones. Seguro, un
gran producto puede ser un elemento importante en la formula para el
éxito de los negocios, pero las compañías que quieran tener éxito hoy
necesitan mucho más. Ellos necesitan innovación en cada punto de la
brújula, en todos los aspectos del negocio y en cada miembro del
equipo.”
Por esto mismo, existe una alta probabilidad que comencemos
observar en nuestra región cada vez más áreas de recursos humanos a
cargo de iniciativas relacionadas con el aumento de la capacidad
innovadora de toda la organización.
Ante un universo organizacional con programas integrales de
innovación, seguramente nos encontraremos con personas más
inspiradas, con mayor confianza en las competencias de sus equipos
de trabajo y con herramientas adicionales para explorar oportunidades
impensadas de desarrollo de sus negocios y nuevas potencialidades
para sus vidas.
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Autor: Martín Brizuela ha sido consultor en proyectos relacionados a
estructura, cultura organizacional, desarrollo organizacional y sistemas
de innovación para consultoras nacionales e internacionales. Ha
desarrollado durante varios años proyectos para empresas
multinacionales, así como también para ONGs y organismos
gubernamentales. Posee un MBA y estudios de postgrado en
psicología organizacional. Es miembro de la de la Comisión de
Cambio Organizacional y Estrategia de RR.HH. de ADRHA.
Técnicas de creatividad, Gestión de Innovación para todo tipo de
empresas, Base de datos Ideas innovadoras y Patentes, Software y
Bibliografía relacionada, Asesoría.
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